Lo que se viene 2021

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20 Puntos de un analisis de más de 50 expertos, publicando en “The Economist”

WHO 2021

PNUD nueva generación

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Los desafíos actuales del desarrollo son complejos y cada país es diferente. Es por ello que adaptamos nuestro trabajo a las necesidades de los países y regiones a las que servimos.
El Plan Estratégico del PNUD (2018-2021) ha sido diseñado para responder a la gran diversidad de países a los que prestamos nuestros servicios. Esta diversidad se refleja en tres amplios ámbitos del desarrollo: erradicación de la pobreza, transformaciones estructurales y construcción de resiliencia.
Tres ámbitos del desarrollo
1. Erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones
2. Aceleración de las transformaciones estructurales
3. Construcción de resiliencia a las crisis y conflictos

Para responder a estos problemas, y enfocar mejor sus recursos y experiencia para cumplir con la Agenda 2030, el PNUD ha identificado un conjunto de enfoques a los que denomina soluciones emblemáticas.
Seis soluciones emblemáticas
Las soluciones emblemáticas son respuestas integradas al desarrollo sobre las cuales hemos alineado nuestros recursos y experiencia para generar un verdadero impacto.

Mantener a las personas al margen de la POBREZA
GOBERNANZA por sociedades pacíficas, justas e inclusivas
Prevención de crisis y aumento de la RESILIENCIA
MEDIO AMBIENTE: soluciones para el desarrollo basadas en la naturaleza
ENERGÍA limpia y asequible
Igualdad de GÉNERO y empoderamiento de la mujer

Cada solución incluye una combinación de asesoría en políticas, asistencia técnica, finanzas y programas. Cada una tiene el potencial de despejar el camino para el desarrollo sostenible. Sin embargo, ninguna solución es efectiva por sí sola. Las necesitamos a todas para alcanzar los ODS.
En conmemoración de la celebración del Día internacional de la Mujer de este año y de acuerdo con el el tema “Mujeres en el Liderazgo: Lograr un futuro igualitario en un mundo COVID-19”, el PNUD le la la bienvenida a estas mujeres y te invito a conocer la red de 91 laboratorios y 273 nuevos talentos.

El cibercrimen le cuesta 1 billón de dólares a la economía mundial

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Más allá de las pérdidas monetarias, las compañías sufren otros efectos como tiempos de inactividad, caída de la eficiencia y daños de reputación.

El impacto económico de los incidentes de ciberseguridad en las compañías es cuantioso. Según datos del informe Los costes ocultos del cibercrimen de McAfee y el CSIS (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales), los delitos cibernéticos le cuestan a la economía mundial más de 1 billón de dólares.

En 2018 la cifra era algo más de la mitad, 600 000 millones de dólares. El billón actual equivale en torno al 1 % del PIB mundial.

La mayoría (56 %) de las organizaciones no dispone de un plan de prevención y respuesta. Y menos de un tercio (32 %) confía en la efectividad de su estrategia. “Sin planes efectivos para responder y prevenir los incidentes cibernéticos, las previsiones indican que la cifra de 1 billón de dólares aumentará en los próximos años”, advierte Ángel Ortiz, director regional de McAfee para España.

El 92 % de las compañías nota efectos que trascienden las pérdidas monetarias. Por ejemplo, en tiempo de inactividad y eficiencia. Tener sus sistemas parados les hace perder 9 horas de trabajo semanales, como media, lo que a su vez impacta en la productividad.

Buena parte de las organizaciones tardan unas 19 horas en reparar los efectos de un incidente tras su descubrimiento. Si se tiene en cuenta que las problemáticas más importantes requieren de consultas externas, el precio de la respuesta a incidentes se eleva.

A esto hay que sumarle el coste de rehabilitar a imagen de marca, incluyendo la contratación de nuevos empleados para evitar caer en los mismos errores en el futuro. En 1 de cada 4 casos, la inactividad por un ciberincidente perjudicó su reputación.

Los líderes a cargo de ciberseguridad en empresas del país han reconocido que a raíz de la coyuntura actual y las medidas de confinamiento derivadas de COVID-19, 79% de las compañías han enfrentado un mayor número de ciberataques; 97% calcula un incremento de entre 6% y más de 15%. Esta perspectiva muestra el grado actual de automatización y dependencia de las tecnologías de la información por parte de las organizaciones, de acuerdo con el más reciente estudio Combatir el cibercrimen en la nueva realidad de KPMG en México, firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

En este contexto, Rommel García, Socio de Asesoría en Ciberseguridad de KPMG en México, comenta: “COVID-19 reconfiguró los negocios: sin ciberseguridad como habilitadora de la operación, difícilmente una empresa podrá ser parte de la era digital en la nueva realidad”.

Una nueva realidad con más riesgos de cibercrimen

Actualmente, el trabajo a distancia se ha convertido en el día a día de la operación. El cambio en las dinámicas laborales ha permitido a las organizaciones mantenerse y, en algunos casos, crecer; sin embargo, los encargados de la ciberseguridad tienen conciencia del alto impacto que un problema de seguridad de la información puede acarrear para el negocio. La fuga, filtración o robo de información confidenciales (74%), así como la interrupción de las operaciones de la empresa (57%), el daño a su infraestructura (27%), la extorsión (22%) y el impacto en la calidad de los productos o servicios (17%), son los principales riesgos que perciben las organizaciones de acuerdo con el sondeo.

Por otro lado, 60% de las empresas han experimentado ataques de phishing en el último año, convirtiéndolo en la modalidad cibercriminal más común, seguido por malware o virus (43%), ransomware (18%), exposición de información confidencial y denegación de servicio (16%), robos de identidades (13%), transacciones financieras no autorizadas (11%), intervención de su correo empresarial (business email compromise) (10%) y otro tipo de hackeo (9%).

Rommel García agrega: “En el pasado, lograr el compromiso de la Alta Dirección de la organización entorno a la ciberseguridad ha sido complicado. Al parecer, años de sensibilización han rendido frutos, diferentes preguntas del estudio realizado por KPMG, nos muestran que los altos directivos son ya conscientes y responsables de la ciberseguridad, y su apoyo se refleja en los crecientes presupuestos invertidos en esta área”.

Conciencia y enfoque en la alta dirección

De acuerdo con los resultados, los directivos reconocen que el mayor impacto que encaran las organizaciones por ciberataques es el económico. Conviene subrayar que, aunque se perciben

otros impactos, como los daños reputacionales, de imagen, legales, pérdida de clientes, entre otros, todos tienen asociada como consecuencia final una pérdida económica.

En caso de un ataque, los líderes de ciberseguridad comentan que las actividades que serían prioritarias para su empresa son:

1) Proporcionar pruebas de que las vulnerabilidades han sido superadas (68%)

2) Dar a conocer a los clientes el problema, antes de que lo informen terceros (53%)

3) Proporcionar actualizaciones frecuentes sobre la situación (41%)

4) Solucionar los problemas de robo de identidad y otros daños a los clientes afectados (36%)

5) Ofrecer una línea directa a los clientes para consultas sobre seguridad de la información (34%)

6) Garantizar una compensación a las víctimas (25%)

7) Disculparse con las partes perjudicadas (16%)

La Alta Dirección considera que el porcentaje del presupuesto anual de operación de su empresa invertido en ciberseguridad es:

1) Menos de 1% (29%)

2) Entre 1% y 5% (34%)

3) Entre 6% y 10% (21%)

4) Más de 10% (16%)

Mejorar la protección de los activos de información es la constante para las áreas de ciberseguridad. En este sentido, las organizaciones más avanzadas han madurado sus programas: cerca de la mitad de la muestra (49%) se percibe con competencias avanzadas y de liderazgo.

Ante la pregunta ¿En qué estado de ciberseguridad se encuentra su empresa? La Alta Dirección respondió:

1) 14% “Líder: gestión de riesgos con enfoque predictivo y uso de ciberinteligencia”

2) 35% “Avanzado: competencias para responder a los ataques de manera efectiva”

3) 26% “Intermedio: capacidad más amplia para detectar ataques”

4) 20% “Básico: prevención con base en las experiencias de otros; detección elemental de ataques y monitoreo de proceso”

5) 5% “Inicial: reacción a los eventos cuando se presentan”

Principales retos de la ciberseguridad

El personal es el eslabón débil en la estrategia de ciberseguridad, y representa el principal aspecto a mejorar en las organizaciones (54%). Ante ello, el Chief Information Security Officer (CISO) habrá de poner especial énfasis en la capacitación de los usuarios, así como del personal a cargo de la ciberseguridad. En este sentido, es importante buscar nuevas formas de sensibilización, más allá de un entrenamiento tradicional; las fórmulas y métodos que se han utilizado hasta ahora han demostrado ser ineficaces.

Según la encuesta, los principales aspectos que deben mejorar las organizaciones son:

1) 54% Capacitación a los usuarios y personal a cargo de la ciberseguridad

2) 50% Gestión de vulnerabilidades

3) 47% Gestión de riesgos en terceros (proveedores, socios de negocios, entre otros)

4) 39% Plan de continuidad de negocio

5) 34% Gestión de identidades o manejo de cuentas privilegiadas

6) 32% Cumplimiento en materia de privacidad, leyes o regulaciones

“Los delincuentes cibernéticos no tienen fronteras, son sofisticados e impredecibles, convirtiéndose en uno de los grandes retos de la nueva realidad”, comenta Rolando Garay, Socio Líder de Servicios de Tecnología y Transformación de KPMG en México.

Los desafíos se acrecientan de cara al futuro, sobre todo en áreas con elevado grado de vulnerabilidad.

Los encuestados calificaron dicho grado de vulnerabilidad de las siguientes tendencias, ante los ciberataques:

Combatir el cibercrimen en la nueva realidad

Estrategia y arquitectura en la nueva realidad

El estudio muestra que las estrategias y arquitecturas de ciberseguridad actuales deben adaptarse a la nueva realidad de los negocios. Dichas estrategias necesitan cambiar debido a varios factores:

1)   60% “Posible generalización del home office dejará más expuesta la información”

2)   49% “Habrá amenazas nuevas”

3)   42% “Las estrategias de los ciberataques serán diferentes”

4)   33% “Será necesario optimizar costos”

5)   31% “Los modelos de negocio cambiarán de manera considerable”

6)   35% “Todas las anteriores”

“Sin importar el tamaño de la empresa o industria, una cultura de ciberseguridad responsable consiste en encontrar la ecuación adecuada entre los controles de responsabilidad de las organizaciones y de los usuarios”, afirma Gerardo Rojas, Socio Líder de Asesoría de KPMG en México y Centroamérica.

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Sobre el sondeo:

El sondeo Combatir el cibercrimen en la nueva realidad es el más reciente análisis de KPMG en México, que muestra los resultados de la encuesta realizada del 7 al 31 de julio de 2020, que destaca la visión de 73 directivos responsables del área de ciberseguridad de empresas en México que, en su mayoría, superan los 2,000 millones de pesos anuales en ingresos y pertenecen a diferentes industrias, entre las que destacan: servicios financieros, servicios, alimentos y bebidas, comunicaciones, software, retail, energía, gobierno, construcción, automotriz y salud.

Sentiment Analysis of Facebook Users Reacting to Political Campaign Posts

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Abstract

A recent trend in political campaign studies is the use of sentiment analysis to understand users’ decisions. The scandal of Facebook and Cambridge Analytics is an example of efforts to use social media platforms to impact citizens’ will. This research aims to answer the question: Did the Facebook reactions of users in Mexico reflect the outcomes of the elections and possibly also the users’ emotions toward the political candidates of the State of Mexico in 2017? To answer the research question, we analyzed data collected from 4,128 Facebook posts and their reactions. The available reactions for Facebook users are: like, love, haha, wow, sad, and angry. Doing so revealed some kind of mood from the users in the Facebook comments section and opinions of the local government campaign in the central State of Mexico. The elections studied took place in June 2017. Our findings show that the winning political party had more negative sentiment and fewer posts and users’ discussions of the candidates in Facebook comments sections than the political party with the largest positive sentiment. This party was unsuccessful in winning the elections.

 

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Artículo Tomado De: https://dl.acm.org/doi/10.1145/3382735

El liderazgo político en tiempos de COVID-19

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Con la aparición del COVID-19 el mundo cambió. En los últimos 180 días, al observar el manejo que gobiernos de diversos países han tenido para enfrentar la pandemia, encontramos una amplia gama de respuestas. El primer ejemplo es Estados Unidos -considerado, todavía, entre los países con liderazgo global- se ha convertido en un desastre local, por la dificultad que enfrenta en su sistema de salud, el desempleo que ha generado el distanciamiento social, el racismo que parece más vivo que nunca en diversas ciudades y estados golpeados por la pandemia y los ánimos exacerbados de muchos sectores de la sociedad y todo en el contexto de un proceso electoral harto complicado.

Otro ejemplo es China que, antes del inicio de la pandemia, parecía anunciar su llegada al liderazgo económico mundial. En este país tuvo su origen el virus. El manejo de los primeros datos que el mundo conoció era fatal por su imprecisión y su aparente intención de ocultar la realidad de un mal sin precedentes. Al paso de los meses China se convirtió en un aliado de muchos países. Como proveedor del sector salud (con suministros y especialistas) ha llegado a ser visto como gran héroe mundial.

Hoy tenemos presente que las herramientas de planeación, que se usaban hasta antes de la pandemia, conocidas por los especialistas en teoría de escenarios como VUCA, (por sus siglas en inglés de volátil, incierta, compleja y ambigua), han quedado rebasadas. Esta pandemia ha transformado este enfoque para dar paso a un instrumento que se llamaría VIICAS -es decir volátil, incierta, inmediata, compleja, acelerada y simultánea- y que se constituye en una de las muchas enseñanzas que nos ha dejado esta crítica situación.

En nuestro país -al margen de los que aprueban o desaprueban el gobierno de Andrés Manuel LópezObrador- según el encuestador Mitofsky, destaca el hecho de que cada vez más personas tienen temor a ser infectadas, casi 83%; más aún, quienes tienen temor a morir por COVID-19 son casi el69 %; adicionalmente, cada día hay más personas que tienen a un conocido que se ha contagiado o ha muerto, 80 % y 60% de los encuestados, respectivamente. En otras palabras, hoy podemos afirmar que la actitud de la población frente a la pandemia es de temor. Independientemente de su preferencia partidista, una gran mayoría tiene miedo.

Respecto al liderazgo político requerido para hacer frente a esta situación, el mundo ha sido testigo del desempeño de los diversos líderes, bien sean mundiales o de los estados sub nacionales. Han aflorado las características de los liderazgos y, por ende, son percibidos con mayor o menor capacidad personal para subir su aceptación frente a sus gobernados, de esta manera hoy podemos tener varias conclusiones.

Por ejemplo, María José Canel (Doctora en Comunicación de la Universidad de Navarra) considera que los ciudadanos españoles valoran que su presidente no ha politizado la situación; les gusta que no se aprovecha de la pandemia para enviar mensajes político-partidistas. Un segundo factor, agrega Canel, es que el ciudadano quiere ver a su líder, que está al mando y por eso tiene que hacerse visible. Un tercer factor es la competencia profesional, los ciudadanos aprecian los líderes serios, con capacidad de intervenir cuando sean requeridos, que sean previsores y pro activos. Un cuarto factores el de la personalidad destacando la integridad, el hacer y decir con coherencia en sus mensajes.

De lo anterior, destaca el hecho de la reputación que antecede a cada líder. Si ya tenían credibilidad en sus mensajes, en la crisis les fue más fácil generar empatía con sus gobernados y encontraron un círculo virtuoso de la colaboración. Generaron gobernanza comunicativa, que se incrementó en las redes sociales, que desplegó diferentes acciones y construyó historias en diferentes contextos. Esto ayudó a muchas más personas a sortear la crisis personal y social que estaban enfrentando.

El liderazgo político quedó a la vista de todos cuando los ciudadanos encontraron los valores personales que conectaron con ellos y generaron empatía frente al dolor de muchas familias, que les transmite confianza, con un mensaje de que “todo irá bien, esto también pasará”.

Los ciudadanos también han sabido apreciar cuando su líder político, para enfrentar la situación de dificultad que vive, es capaz de acercarse a sus adversarios, a los opositores y alcanzar consensos, en búsqueda de apoyos conjuntos. Para los enfermos y sus familias, el liderazgo político se manifiesta cuando una persona consigue de ir más allá de sólo informar y se convierte en comunicador de ideas porque interpreta y transmite sentimientos.

Es también muy apreciado por los ciudadanos que los mensajes se hayan diversificado por canales y tipologías de contenidos -como videos, emisiones en directo, lo mismo en la radio que en la TV y redes sociales, agradecimientos constantes al personal médico, de protección civil y demás colaboradores, incluido a empresas- e incluso transmitir mensajes y respuestas a preguntas online apersonas y organizaciones.

El liderazgo político también quedó de manifiesto. El caso de Alemania es ejemplar. Angela Merkel hizo referencia al orgullo del país, apeló a la épica de los alemanes, a la necesidad de remar juntos para salir de la crisis que describió con crudeza “nos enfrentamos al momento más complicado desde la Segunda Guerra Mundial”.

Ha sido también importante que los dirigentes asuman su papel de líderes y gestionen expectativas.Que le hablen a la población de lo que vendrá una vez concluida la pandemia. Ante la incertidumbre de la economía y el temor que genera en los ciudadanos estos requieren que el líder les hable con franqueza, que genere confianza, con palabras que la gente pueda entender, aun cuando los datos pudieran cambiar.

Dicen que toda crisis puede ser vista como una gran oportunidad de mejorar lo que está mal. Si un gobierno había fallado respecto a la expectativa inicial, porque el ejercicio del poder lo había desgastado, el buen manejo de la crisis ofrecía una gran oportunidad de impactar en forma positiva al ciudadano. El buen uso del liderazgo permitió que presidentes municipales y gobernadores -cuando han sabido manejar atinadamente el combate al COVID-19- se vieran recompensados con una mayor aprobación de sus gobernados. Por otro lado, hubo quienes, ante la crisis, respondieron con miedo y pretendieron guardar silencio; no lograron transmitir mensajes y desde luego esto también impactará en la percepción ciudadana.

Y, por cierto, amigo lector, ¿qué percepción tiene usted de su presidente municipal o de sus diputados?, ¿Le ha gustado como han intervenido en favor de su comunidad? Hasta el momento mi pretensión fue dar algunos elementos de las respuestas de los gobiernos frente a la contingencia.Finalmente, sólo constituyen elementos para valorar qué ha hecho un gobierno por los ciudadanos.

Portales municipales en México, una evaluación 2006

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Con base en un modelo de medición internacional, se seleccionaron 78 municipios mexicanos que tienen página Web y más de 75 mil habitantes. Aquí se presentan los resultados de los 15 municipios mejor calificados

La evolución de la tecnología ha llevado a los gobiernos a acercarse más a los ciudadanos. Sin embargo, para el mejor aprovechamiento del dinero público en la construcción de páginas Web, portales de gobierno y sitios de pago, es necesario que sean evaluados constantemente por los ciudadanos.

Esta investigación tuvo por objetivo medir los portales municipales de los países hispanoamericanos.

Los resultados que se presentan en este artículo corresponden solamente al caso mexicano, y están basados en la misma metodología que se empleó para el estudio regional.

Este trabajo surgió por una iniciativa del Instituto Empresa de España, que junto con las compañías Software AG y Alianza Sumaq, impulsaron este estudio municipal en países como España, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, México y Costa Rica, entre otros. La Escuela de Graduados en Administración Pública y Políticas Públicas (EGAP) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) es parte de este esfuerzo a través de la Cátedra Software AG-Alianza Sumaq en Gobierno Electrónico.

El Consejo Editorial y el ranking de portales estatales .gob

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A partir de esta edición, la revista que tiene en sus manos cuenta con un Consejo Editorial. Se trata de un selecto grupo de expertos que le recomendarán a Política Digital abordar contenidos que, en su opinión, son relevantes. A los siete integrantes de este flamante Consejo les agradezco, de todo corazón, el haber aceptado hacer este trabajo por el puro de gusto de hacerlo.

¿Quiénes son los siete? Lina Ornelas, quien trabaja en el Instituto Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI); Alejandro Barros, consultor independiente; Rodrigo Gallegos, investigador en el Instituto Mexicano de la Competitividad (IMCO); Rafael Martínez Puón, encargado del Servicio Profesional de Carrera en el Instituto Federal Electoral, académico y Director de la revista Buen Gobierno; Mauricio Merino, Investigador del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE); Alejandro Pisanty, académico; y Rodrigo Sandoval, Investigador de la Universidad Autónoma del Estado de México.

Internet en comunidades… ¿reduce la brecha digital?

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resentamos los resultados del estudio exploratorio realizado por el Tec de Monterrey y el ITAM durante 2005 en los Centros Comunitarios de Aprendizaje (CCAs) a cargo de la Secretaría de Desarrollo Social

A inicios del gobierno del presidente Vicente Fox se planteó la iniciativa de llevar el Internet a 10 mil comunidades del país. El proyecto fue avalado por diversos patrocinadores y ha evolucionado hasta convertirse en el programa e-México. Los Centros Comunitarios de Aprendizaje (CCAs) forman parte de esta iniciativa que, entre otros objetivos, pretende reducir la brecha digital, entendida ésta como el acceso desigual a información que impulse el desarrollo humano y su nivel de vida.

En el estudio analizamos si estos centros –con acceso a Internet y localizados en comunidades marginadas– producían algún impacto para disminuir la brecha digital. Nuestra investigación se realizó el año pasado en CCAs ubicados en el Estado de México, por tener municipios en extrema pobreza y mayor población.

El estudio académico completo se presentará en la Americas Conference in Information Systems en agosto próximo y podrá ser consultarse en www.isworld.org/e-library.

Portales de transparencia: La evolución

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Hace 7 años que comencé la investigación de los portales de transparencia. En ese entonces, la mayoría de los portales apemas iniciaban su desarrollo tanto en su organización como en sus contenidos. No estaba muy claro que era lo que debía comunicar a los ciudadanos ni como establecerse en un medio tan cambiante como el internet. Para todos fue una experiencia novedosa.

Sin embargo, los tiempos han cambiado y actualmente los portales de gobierno en general, no solo los de transparencia, han tenido cambios drásticos en muy poco tiempo.

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Portales: ¿Administrar contenidos o visitantes?

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Raúl es uno de los administradores de portales de gobierno digital más activos que he conocido. Sin embargo, esta rebasado de trabajo. No sólo por que tiene que “subir” y “actualizar” el contenido diario que genera su dependencia, sino por que tiene que contestar todas las redes sociales que se han vinculado con ella.

A diario recibe dos o tres mensajes de twitter solicitando datos, ligas, brindando información que puede “servir” al gobierno. El sitio de Facebook está lleno de mensajes y de posts que responden o comparten la información del gobierno, pero que no se pueden contestar de inmediato por Raúl.

Este ejemplo ilustra el cambio que están viviendo los administradores de portales gubernamentales hoy en día. Si bien, el gobierno se ha abierto mucho más a los ciudadanos y estamos cada día más cercanos a ellos a través del uso de las tecnologías de información y comunicación, no por ello implica que tengamos una comunicación más estrecha o que podamos reunir la información que nos mandan los ciudadanos y analizarla a detalle.

Los portales administradores de contenido

Desde hace unos cinco años a la fecha los portales gubernamentales se han concentrado en organizar su contenido, sistematizar la manera de subirlo para actualizarlo lo más pronto posible y tener una página “viva” a los ojos de los ciudadanos. El software que ha permitido esto se conocen como: “administradores de contenido” (Content Management Systems)

En este sentido tenemos una amplia gama de administradores de contenido para el gobierno. Por ejemplo, percussion es uno de los más comunes que utilizan los portales norteamericanos; CivicPlus y Jadu son otros administradores de contenido muy famosos; el primero tiene una gran cantidad de sitios en municipios norteamericanos y el segundo es una empresa que vincula administración de contenidos junto con formatos de captura en linea y captura de documentos gubernamentales.

Los administradores de contenido han adquirido una gran popularidad por permitir manejar la actualización inmediata, descentralizada y ordenada de la información gubernamental. Evita el retraso que puede generar centralizar los contenidos y validarlos, así como homologar el diseño de la información y su presentación, sin contar con el hecho de que cada dependencia, departamento o agencia se puede hacer responsable de sus propios contenidos y de su actualización permanente e inmediata.

En este sentido, los administradores de contenido nos permiten cubrir dos necesidades fundamentales: enviar información actualizada a los ciudadanos y mantener una presencia en línea en cualquier momento. Esto ha llevado a que muchas administraciones públicas de cualquier nivel – municipal, estatal o federal – tengan un administrador de contenido eficiente y con ello sean portales de gobierno funcionales.

A pesar de cubrir esta necesidad, los administradores de contenido carecen de una plataforma para el cobro de impuestos y para ofrecer servicios en línea para sus ciudadanos. Estas dos plataformas que convergen entre si para crear un portal gubernamental son las que reúnen servicios, transacciones e información. De esta forma podríamos tener un portal completo. Pero realmente está ¿Completo?

El portal con interacciones ciudadanas

Un portal de gobierno tiene al menos tres interacciones básicas con los ciudadanos: 1. solicitud de información gubernamental; 2. Pago de impuestos y servicios; 3. Relación con los ciudadanos. Las plataformas de administración de contenidos cubren esencialmente la primera interacción; una plataforma de transacciones cubre la segunda interacción, pero ¿Qué hay de la tercera interacción? ¿Donde está la plataforma que administre las relaciones con los ciudadanos?

Al llegar la web 2.0 una avalancha de interacciones ciudadanas llegaron a los portales de gobierno electrónico. Desde mensajes en foros, correos electrónicos hasta mensajes en Twitter, Facebook y opiniones en Flickr o You Tube, muchos ciudadanos se volcaron a compartir, criticar, reclamar o simplemente opinar sobre las informaciones gubernamentales que se publicaban en línea. Pero el gobierno no respondió.

Muy pocos portales de gobierno tuvieron una estrategia para atender este llamado de los ciudadanos, en parte por que no estaban preparados para ello, pero también por falta de personal y sobre todo por ser un fenómeno novedoso que no sabemos como tratar o conducir.

De esta forma, los portales de gobierno si bien han tenido interacciones con los ciudadanos no por ello estas han sido administradas adecuadamente, ordenadamente y a tiempo. Los portales carecen tanto de un sistema como de una estrategia que permita establecer una relación cercana con los ciudadanos.

Administradores de relaciones: ¿Administrador de comunidades?

Para cubrir esta interacción, los administradores de los portales han tenido que contratar a una persona llamada administrador de comunidades – community manager – que pueda administrar las relaciones de las personas con el gobierno, explicar, contestar, argumentar o simplemente redirigir el tráfico de ciudadanos hacia los sitios correctos.

Al mismo tiempo han surgido herramientas de software que ayudan y facilitan esta interacción, tal es el caso de Nation Builder, Actionsprout attentive.ly Los tres servicios en línea permiten administrar lo que se postea en las redes sociales, colocar contenido e integrar las comunicaciones entre los usuarios y el gobierno

Esta nueva posibilidad de organizar y administrar las interacciones gobierno-ciudadanos no sólo implica intercambio de información, sino que abre la posibilidad compartir y enriquecer datos, conocimientos y aprendizajes entre ambas partes. Ya veremos como funciona esta evolución de los portales gubernamentales hacia una mejor interacción con el gobierno. Al menos para Raúl ya será más fácil su trabajo y podrá interactuar mejor con los ciudadanos.

Para saber más

Una lista de CMS puede encontrarse aquí (Inglés) 

La lista de CMS usados por el gobierno de EU (Ingles) aquí

Referencias

Susan McKeever, (2003) “Understanding Web content management systems: evolution, lifecycle and market”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 103 Iss: 9, pp.686 – 692